Plannja AB är tillverkare av kompletta taklösningar i plåt till både byggprojekt såväl som till bygghandeln. Det råder en stor variation i efterfrågan, vilket bidrar till en stor kapitalbindning. Tillverkningen sker därför både direkt mot kund och mot lager.
För att kunna minska kapitalbindningen krävs en kartläggning av informations- och materialflödet. Marknaden finns huvudsakligen i Nordeuropa och Centraleuropa. År 2004 implementerades ASW5 från IBS, inklusive produktion/MPS, i hela moderbolaget. Först implementerades MPS-systemet VSS, som sedan integrerades i det dåvarande systemet ASW4. VSS är väl förankrat och anpassat efter företagets behov samtidigt som underhåll och utveckling av systemet kan ske internt. Implementeringen av det standardiserade helhetsövergripande systemet har skapat en helintegrerad plattform utan tidigare integrationsproblem av olika system. Vidare har det bidragit till en övergång från nettobehovsplanerad styrning till materialbehovsplanering utifrån täcktidsplanering.
Vilka uttalade och gemensamma mål finns?
- Plannja har en leveranssäkerhet på mer än 97 procent och en omsättningshastighet på 6 gånger per år. Målet för leveranssäkerhet följs upp dagligen, men det finns dock olika teorier kring hur omsättningshastighet ska mätas. Antingen genom prognosticerad årsförbrukning, rullande 12 månader, i förhållande till aktuellt saldo eller genom årlig försäljning i förhållande till aktuellt saldo. Plannja tillämpar egna verktyg för uppföljning som visar prognosticerad årsförbrukning i förhållande till aktuellt saldo, berättar Stig Hermansson, Transport- och lagerchef på Plannja.
Hur är lagren uppdelade?
- Lagren är uppdelade i färdigvarulager, halvfabrikat, råmaterial och emballage. Under lågsäsong tillverkas säsongslager på färdiga artiklar främst för att sysselsätta produktionspersonal, men också för att minimera flaskhalsar och antalet maskiner under högsäsong. Det finns dock inget systemstöd för säkerhetslagret idag utan det sker manuellt på en del högfrekventa artiklar, säger Stig Hermansson.
Utifrån det kan ASW tillämpas genom att frisläppa tillverkningsorder utefter dessa villkor. En utmaning som Plannja har är att deras ASW är anpassat efter en försäljningskurva och således inte efter en produktionskurva. Det innebär att samtliga förslag i systemet är baserade på säljkurvor. Plannja upplever problem när produktionen tidigareläggs mot säljkurvan, vilket tenderar att öka risken för att materialbrist ska uppstå. Vidare föreligger det komplext att kunna styra lagren med en till synes icke tillförlitlig säljprognos som skiljer sig åt från utfallet. Differensen riskerar att hamna i lager, då produktionen anpassar farten efter säljprognosen.
Hur förhåller det sig med inkuranslager och artiklars liggtider vad gäller låga förbrukningsvaror, och hur skulle det kunna minska kapitalbindningen?
- Plannja hanterar sina artiklar med en hanteringskod i ASW när de ska ingå i produktionssortiment, om de ska fasas in som nya artikel eller om de ska utgå ur sortimentet. Det kan selekteras ut i QlikView för vidare analys. Likaså kontrolleras sekunda slutartiklar. Lagervärdet på lågfrekventa artiklar har en täcktid på mer än 32 veckor. Sett till det totala lagret och jämfört med artiklar som har en täcktid på mer än 16 veckor så har Plannja en lagervärdesfördelning på cirka 60/40. Arbetet sker samordnat veckovis med både representanter från lokal produktionsledning, planerare, produktionsteknik, underhåll, transportkontor/lager och kvalité.
- Kapitalbindningen kan minska genom att vara noggrann med kommande års produktsortiment. Likaså genom att ha en tydlig plan för att fasa ut artiklar som ska utgå ur sortimentet, inte enbart för slutartiklar utan även för samtliga ingående komponenter. Nya artiklar bör först prövas som kundorderstyrd artikel och inte som lagerartikel. Vidare bör avvikelser i säljprognoserna minimeras genom att kartlägga kundernas behov för en bättre lagerhållning, konstaterar Stig Hermansson.
Hur systematiseras arbetet genom att härleda områden med förbättringspotential via ASW?
- Företaget kommer arbeta med att säkerställa rätt parametrar i ASW det vill säga ledtider, multiplar, säkerhetslager, vilka MAD som ska gälla och om olika tal för MAD ska tillämpas beroende på olika hanteringsstatus på artikeln. Likaså hur en produktionskurva kan tillämpas via ASW baserat på produktionsprognos i stället för säljprognos. Det förväntas skapa en mer tillförlitlig produktionsprognos samt en mer efterfrågestyrd och kundanpassad produktion. Arbetet i ASW behöver systematiseras och samtliga parametrar behöver registreras i systemet, poängterar Stig Hermansson
Hur arbetar ni med att reducera tidshorisonterna för inköp och produktionscykler?
- Plannja arbetar aktivt med sina underleverantörer av råmaterial för kortare ledtider, 8 veckor i genomsnitt, och bättre leveranssäkerhet. Företaget har under året försökt att reducera batchstorlekarna i produktionen, vilket har bidragit till kortare ledtider. Det står dock i konflikt med andra uppsatta mål på bolaget som produktionseffektivitet och utbytet av råmaterial. Mindre serier innebär fler omställningar av maskiner, fler byten av material och fler ställbitar med ett ökat skrotuttag. En utmaning Plannja har är produktionsledtider ner till 3 dagar; första dagen planering, andra produktion och tredje lastning, berättar Stig Hermansson.
Hur samordnar ni den cykliska planeringen med affärssystemets täcktidsplanering?
- Bolagets SOP-process ska beakta dessa aspekter, men mer arbete kvarstår. Vidare råder det inte någon kapacitetsbrist idag, då vi maximalt kör anläggningen i 2-skift, konstaterar Stig Hermansson.
ASW fungerar som ett stöd och ger support för var taket går för kapacitetsbrist. I takfabriken tillämpar Plannja kapacitetstak det vill säga en styrning som klarerar materialtillgång och fri kapacitet. Däremot används det inte i Plannjas TAV-fabrik än.
- Vi behöver hitta ett arbetssätt inom produktion utifrån en produktionskurva istället för en säljkurva. Likaså kunna införa deadlines i rutinarbetet för att kunna säkerställa leveranssäkerheten. Produktprogram 2014 måste slutföras först innan vi kan arbeta vidare med budgeten för 2014, som måste vara klar för att kunna göra rätt ”set up” i ASW. ”Set up” måste vara klar för att kunna visa uppskattningen av produktionen för kommande säsong genom produktionskurvan. När det är klart kan funktionen som arbetar med avrop lägga planen mot underleverantör som visar hur vi vill avropa materialet månadsvis. Det gör vi för att kunna säkerställa att vi har materialet på hyllorna när det behövs, berättar Stig Hermansson.
Hur skulle dessa faktorer tillsammans kunna reducera lagret och kapitalbindningen, men samtidigt öka leveranssäkerheten mot kund?
- Genom att låta SOP styra vår verksamhet så bör vi kunna säkerställa att vi tillverkar artiklarna i rätt tid, på rätt sätt och med rätt förutsättningar. Vi har en plan för hur vi vill fasa in och ut artiklar och inte riskera att artiklarna blir inkuranta. Vi har ett tankesätt där nya artiklar prövas som lagerartiklar först för att de ska förtjäna att bli lagerförda, framhåller Stig Hermansson.
Har implementeringen av ASW5 medfört problem?
- Våra problem inledningsvis var att vi själva inte förstod verktyget. Vi hade stora bekymmer första halvåret innan vi själva kunde ”landa”. Hur lyckades vi? Vi avsatte mycket extra arbete för att komma till rätta med problematiken. Vidare har vi under senare år arbetat med att försöka förstå olika parametrar, vad som styr vad och har implementerat lagerstyrning det vill säga lagerplatser i våra flöden, avslutar Stig Hermansson.
